Artykuł jest kontynuacją rozważań, dotyczących wewnętrznych uwarunkowań kształtowania strategii marketingowych banków detalicznych w Polsce. W nr. 4/2001 przeanalizowano zasoby finansowe banków, zaś omawiane opracowanie zawiera analizę ich zasobów materialnych, tj. ludzkich i rzeczowych. Celem artykułu jest ustalenie wpływu wielkości i jakości tych zasobów na działania marketingowe banków detalicznych.

Ocena ilościowa zasobów ludzkich badanych banków prowadzi do wniosku, że są one relatywnie za duże z punktu widzenia większości możliwych do zrealizowania strategii marketingowych (a zwłaszcza niektórych z nich, np. strategii lidera kosztowego), tym bardziej że w parze z liczebnością personelu nie idzie jego jakość, czyli wydajność pracowników i poziom ich kwalifikacji. Wydajność personelu, mierzona poziomem aktywów i zysku przypadających na jednego zatrudnionego w bankach detalicznej piątki, jest zatrważająco niska - niższa niż średnia sektora i znacznie mniej korzystna niż osiągana przez banki z większości krajów europejskich.

Negatywny wpływ na możliwość skutecznego realizowania większości strategii marketingowych (zwłaszcza tych, w których źródłem przewagi konkurencyjnej jest wysoka jakość usług bankowych i obsługi klienta) mogą mieć także: niezadowolenie personelu z warunków pracy, poziomu wynagrodzeń, możliwości awansowania oraz niedostatecznie rozwinięte systemy motywacyjne wiążące poziom wynagrodzeń z efektami pracy. Przeszkodą w wykorzystaniu personelu jako źródła trwałej przewagi konkurencyjnej może być również niedostateczna efektywność systemu podnoszenia jego kwalifikacji oraz wysoka fluktuacja zatrudnienia w sektorze bankowym.

Silnym atutem analizowanych banków, dla działań marketingowych banków detalicznych, jest dość gęsta - jak na warunki krajowe - sieć stacjonarnych punktów obsługi klienta. Pozytywną tendencją jest także - obserwowany niemal w każdym z ocenianych banków - spadek liczby pracowników przypadających na jedną placówkę bankową.

Szybko rozwija się także sieć bankomatów, szczególnie w największych bankach detalicznych, ich liczba jest jednak ciągle niewystarczająca z punktu widzenia potrzeb klientów i może stać się istotnym ograniczeniem w rozwijaniu działań marketingowych banków, zwłaszcza w sferze obrotu płatniczego (ROR-y i związane z nimi produkty, ich wycena itp.) i w aspekcie rozwoju strategii wielokanałowej dystrybucji usług bankowych.

Istotną barierą, utrudniającą podejmowanie działań marketingowych przez banki na rynku detalicznym, jest niedostateczne wyposażenie ich w nowoczesną technologię, w tym zwłaszcza w scentralizowane systemy informatyczne. Utrudnia to lub wręcz uniemożliwia segmentację klientów i bieżące kształtowanie polityki produktowej, cenowej, dystrybucyjnej itp. w dostosowaniu do zmieniających się potrzeb klientów.

Niektóre banki przeznaczają na informatykę zbyt dużą część zysków netto w poszczególnych latach, co może zagrażać realizacji średnioterminowych strategii ich rozwoju. Środki są przy tym wydatkowane niezbyt racjonalnie, gdyż wielu bankom brakuje jasnej strategii rozwoju informatycznego (która powinna być częścią ogólnej strategii rozwojowej), warunkującej poprawę obniżenie kosztów i poprawę efektywności inwestycji w nowoczesną technologię. Może to negatywnie wpłynąć na podejmowanie wszelkich działań marketingowych, w tym zwłaszcza w dziedzinie polityki dystrybucji (rozwój bankowości elektronicznej i in.).